Restrukturisasi Organisasi dan Budaya Kerja PDAM Kota Surabaya (Part One)

Di awal tahun 2007, saya bergabung dengan PT.Metro Pillars Consulting yang memiliki projek Restrukturisasi Organisasi dan Budaya Kerja PDAM Kota Surabaya. Latar belakang yang mendasari dicetuskannya program tersebut adalah munculnya anggapan bahwa PDAM Kota Surabaya sebagai salah satu Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) Kota Surabaya memiliki kinerja organisasi yang tidak efektif dan efisien seiring terjadinya bottle neck di BUMD tersebut. Langkah awal pelaksanaan program ini adalah dengan memotret budaya organisasi yang berkembang pada saat itu (existing).

Organizational culture atau budaya organisasi adalah serangkaian perilaku anggota organisasi,  yang menjadi salah satu faktor utama bagi keberhasilan organisasi tersebut dalam mencapai tujuannya. Organizational culture assessment dilakukan di PDAM Kota Surabaya untuk mendapatkan gambaran budaya organisasi yang berkembang saat ini, maupun budaya organisasi ideal yang diperlukan untuk merealisasikan corporate plan yang telah disusun manajemen & stakeholder  PDAM Kota  Surabaya.

Lebih lanjut, Organizational culture assessment dilakukan untuk memberi pedoman dan arahan bagi pengembangan sistem kelola organisasi, yang merupakan bagian utama program restrukturisasi organisasi dan budaya kerja di PDAM Kota Surabaya. Pedoman inilah yang kemudian akan dijabarkan kedalam nilai-nilai, kompetensi utama, dan sistem pengelolaan kinerja organisasi sehingga tercipta tata kelola organisasi yang diharapkan mampu mewujudkan visi dan misi organisasi, sebagaimana tertuang dalam Corporate Plan PDAM Kota Surabaya.

Aktivitas ini, organizational culture assesment dilakukan pada tingkat pimpinan perusahaan, dengan metode kuesioner. Terdapat 7 (tujuh) orang yang mengikuti aktivitas ini, mulai dari level Direktur hingga Staf. Adapun kuisioner yang digunakan menggunakan model OCAI dari Harrison, yaitu sebagai berikut:

 

Kuisioner OCAI terdiri dari 6 item kriteria yang antara lain Karakteristik Dominan, Pola Kepemimpinan, Tata Kelola Karyawan, Kerekatan Hubungan dalam Organisasi, Penekanan Strategik, dan Kriteria Keberhasilan. Masing – masing kriteria tersebut terdiri dari 4 pernyataan. Setiap responden diminta untuk memberikan skor untuk masing – masing pernyataan tersebut dimana jumlah keempat pernyataan itu akan memiliki skor 100. Adapun hasil tabulasi kuisioner menunjukkan bahwa budaya organisasi yang ada dan berkembang di PDAM Kota Surabaya cenderung menunjukkan tipe Hierarchy dan Clan.

 

Selanjutnya, budaya organisasi yang diharapkan merekomendasikan supaya budaya Hierarchy – Clan mulai dikurangi, sementara disisi yang lain budaya Market – Adhocracy  mulai diperkuat. PDAM  diharapkan lebih mendengarkan pelanggan dan memberikan pelayanan yang lebih baik, serta menumbuhkan iklim inovasi didalamnya. Hal ini terlihat dari penurunan budaya Clan dan Hierarchy, sementara disisi yang lain  budaya Market dan Adhocracy justru menguat. Gambar berikut ini memperlihatkan perubahan tersebut.

  Adapun keterangan dari masing kuadran adalah sebagai berikut. Budaya Hierarchy diindikasikan oleh kecenderungan penekanan pada sistem kontrol dan pembatasan peran (Harrison, 2004). Organisasi dirasakan sangat formal dan didominasi struktur yang kokoh. Prosedur mengatur kegiatan anggota organisasi. Memelihara kelancaran dan stabilitas jalannya kegiatan usaha menjadi prioritas. Pengelolaan SDM didominasi oleh keingingan akan rasa aman dan hal-hal yang dapat diprediksi. Tipe kepemimpinan yang cocok untuk budaya Hierarchy adalah koordinator dan monitor. Kriteria efektivitas kerja yang dikehendaki adalah efisiensi, ketepatan waktu, dan lancarnya kegiatan operasional. Kompetensi utama yang dipersyaratkan oleh organisasi bagi pimpinan puncak adalah: manging coordination (pengelolaan koordinasi), managing control system (pengelolaan sistem kendali), dan managing acculturation (penanaman nilai-nilai).

Budaya Clan diindikasikan oleh rasa keterikatan sebagai satu keluarga. Organisasi dikemas bersama-sama melalui rasa loyal dan tradisi. Banyak hal dikehendaki serta dijalankan dengan konsensus untuk menjaga moral dan iklim yang kohesif. Tipe kepemimpinan yang cocok untuk budaya Clan adalah fasilitator, mentor, dan ‘bapak’. Kriteria efektivitas kerja yang dikehendaki adalah kohesivitas dan komitmen. Kompetensi utama yang dipersyaratkan oleh organisasi bagi pimpinan puncak adalah: managing team (pengelolaan kelompok kerja), managing interpersonal relationship (pengelolaan hubungan antar pribadi), dan managing development of others (pengembangan bawahan).

Budaya Adhocracy diindikasikan oleh munculnya inisiatif dan kreativitas anggota organisasi. Cepat tanggap dan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan. Pembenahan yang berkelanjutan (continuous improvement) merupakan tema yang harus ditumbuhkan. Tipe kepemimpinan yang cocok untuk budaya ini adalah inovator, entrepreneur, dan visioner. Kriteria efektivitas kerja yang dikehendaki adalah pertumbuhan. Kompetensi utama yang dipersyaratkan oleh organisasi bagi pimpinan puncak adalah: managing innovation (pengelolaan kreativitas), managing the future (pengelolaan masa depan), dan managing continuous improvement (pembenahan yang berkelanjutan).

Budaya Market dicirikan oleh sifat agresif dalam memenangkan hati pelanggan dan menguasai pasar. Produktivitas menjadi isu sentral. Tipe kepemimpinan yang cocok untuk budaya Market adalah hard-driver dan producer. Kriteria efektivitas kerja yang dikehendaki adalah pencapaian target dan pangsa pasar. Orientasi terhadap hasil merupakan nilai yang harus ditumbuhkan. (ARD)